Bestuurswerk: Wat moet er in het najaar van 2020 op de agenda van het bestuur staan?

Wat gebeurt er op bestuursniveau zes maanden na het uitbreken van de coronaviruspandemie? Gaan we op weg naar een nieuw normaal? Heeft het bestuurswerk een andere impuls gekregen door wat anders een zeer veeleisende en uitdagende tijd is geweest voor bedrijven, eigenaren en werknemers?

Blogpost van Toril Nag, Group EVP, Lyse AS

Nu, in september, is het zes maanden geleden Nederland en vele andere Europese landen in een lockdown gingen vanwege COVID-19. In die tijd hebben zowel burgers als bedrijven hun dagelijks leven drastisch zien veranderen. We hebben op nieuwe manieren moeten denken en handelen, zowel thuis als – nu het land geleidelijk aan weer open is – op het werk en op school. Veel bedrijven zijn ten onder gegaan doordat hun inkomensbasis werd verwoest. Veel mensen werden of worden nog steeds ontslagen. Sommigen zullen nooit meer de baan krijgen die ze in maart hadden. Werktijden, werkplekken en werkzaamheden zijn op de kop gezet.

Maar hoe zit het met de besturen

Maar hoe zit het met de besturen? Gaan besturen gewoon door – of moeten we ook erkennen dat we op weg zijn naar een nieuwe normale situatie, waarin een aantal van de crisisactiviteiten die de meeste besturen direct na de afsluiting hebben ondergaan, voortaan zullen blijven? En zou het bestuurswerk eigenlijk positief beïnvloed kunnen worden door wat anders een zeer veeleisende en uitdagende tijd is geweest voor bedrijven, eigenaren en werknemers?

Het bestuurswerk is aan het veranderen: Zijn digitale bestuursvergaderingen het nieuwe normaal

Het gaat natuurlijk om de praktische aspecten. AJV’s worden al lang digitaal gehouden. De digitale bestuursvergaderingen werkten zo goed tijdens de lockdown dat veel besturen dit formaat behouden, in ieder geval voor een deel van hun vergaderingen. Deze nieuwe vergaderingsvorm vermindert de noodzaak om te reizen en kan ook het ritme van de vergaderingen veranderen, door een hele dag lang fysieke evenementen te vervangen door een paar kortere digitale vergaderingen. Besturen die nog geen digitale instrumenten hadden aangenomen voor het oproepen van vergaderingen, het opstellen van agenda’s, het ondertekenen van notulen, enz. – eindelijk met de digitale wereld aan de slag moesten.

Velen vonden dat de overgang een beter en meer gestroomlijnd resultaat opleverde. Natuurlijk blijft er een grote behoefte aan persoonlijke bijeenkomsten – maar de mix van digitaal en fysiek is voor veel besturen het nieuwe normaal geworden.

Lees mer over effectief bestuurswerk met een boardportal

Bestuurswerk: Maar moeten de besturen in andere opzichten op dezelfde manier doorgaan als voorheen

Toen de pandemie toesloeg, hielden de meeste besturen vrij snel vergaderingen als reactie daarop. Ze bespraken wat het betekende voor hun bedrijf. Dat is natuurlijk de opdracht van het bestuur. Hoe moesten de mensen werken? Hoe moest het met de klanten? Kunnen wij onze producten leveren? Hebben we de juiste hulpmiddelen voor medewerkers om hun werk te doen en onze waardeketen daadwerkelijk te laten werken? Zullen we het overleven? Dit waren de vragen die in vele maartbijeenkomsten op tafel lagen.

De situatie was natuurlijk anders voor bedrijven. Restaurants en toerisme stonden en staan nog steeds voor grote uitdagingen. Telecom- en IT-bedrijven hebben daarentegen een grotere vraag dan ooit.

Maar nu – na de lockdown, maar met een samenleving nog steeds in een nieuw normaal, en te midden van drastisch gewijzigde omstandigheden voor veel bedrijven – zijn er drie dingen die in het najaar van 2020 boven aan de agenda’s van het bestuur zouden moeten staan:

Drie dingen die de besturen in het najaar van 2020 hoog op de agenda moeten zetten

Digitale transformatie

De eerste – en meest voor de hand liggende dingen – is de digitale transformatie. De meeste bedrijven hebben een digitale evolutie doorgemaakt, maar crises staan ook voor kansen op verandering. Nieuwe digitale waardeketens beginnen daadwerkelijk te werken – omdat de maatschappij ze nodig heeft. U hebt geen kristallen bol nodig om te voorspellen dat het reserveren van een restaurant met QR-code, contactloze mobiele betalingen en een verhoogd gebruik van videoconferentie-oplossingen een blijvertje zijn. Waarom hebben we zo lang moeten wachten op zulke voor de hand liggende zaken? Hetzelfde geldt voor de hausse in online boodschappen doen. De besturen moeten de kracht van dit soort veranderingen inzien en er proactiever op reageren.

Gewijzigde kostenbasis

De tweede voor de hand liggende factor is een gewijzigde kostenbasis. In maart waren bijna alle besturen bezig met de vraag hoe de lockdown van de maatschappij hun bedrijf zou treffen. Deze focus moet blijven bestaan – want de dingen zullen nooit meer hetzelfde zijn als voorheen. Dit kan en moet ertoe leiden dat het bestuur met een nieuwe blik kijkt naar de kostenbasis. Niet in het minst in het licht van de digitale transformatie zoals hierboven vermeld.

Veranderd klantgedrag en klantbehoeften

De derde – die eigenlijk de eerste en belangrijkste is – zaak is het gedrag en de behoeften van de klant. De drijvende krachten achter sociale verandering zijn technologie, regelgeving en waar mensen voor zullen betalen. Er gaat niets boven een crisis om het gedrag van mensen te veranderen. Wat betekent het voor ons bedrijf dat mensen minder uitgaan, maar meer, en meer upmarket, voedsel online kopen? Wat betekent het voor ons bedrijf dat veel woningen zijn ingericht om één of beide ouders thuis te laten werken? Wat betekent een potentiële hausse in staycations voor ons bedrijf? Wat voor invloed heeft het feit dat mensen meer vanuit huis filmreleases en andere culturele evenementen willen beleven?

Een dringende noodzaak om dingen anders te doen

Het is verleidelijk om veranderde klantvoorkeuren te zien als een voorbijgaande rage, maar dat zijn ze niet. Omdat – anders gezegd – mensen de voorkeur geven aan de weg van de minste weerstand. En verbeteringen aan de digitale waardeketens die voldoen aan de behoeften van mensen – van bestelling en betaling tot levering – zijn door de pandemie versneld en geperfectioneerd. Klanten die voorheen niet het voordeel zagen van het veranderen van hun gedrag, werden plotseling geconfronteerd met een overweldigende behoefte om dingen anders te doen. En wanneer er een grote vraag is naar stroomlijning, gebeuren de veranderingen met grote kracht.

Technologische mogelijkheid is een noodzakelijke, maar niet voldoende voorwaarde voor verandering. Naast goede oplossingen moeten klanten willen en in staat zijn om de technologie te gebruiken. Als regel moeten ze worden verleid en getraind – maar waar teams van consultants en marketeers jaren aan zouden hebben besteed, heeft het virus ons in een paar weken getraind. Compleet nieuwe groepen gebruiken technologie voor heel andere doeleinden dan voor de pandemie, en dit gebeurde in een recordtempo. Meer dan ooit moeten de besturen hun radar inschakelen en hun bedrijven ondersteunen en uitdagen om nog nauwer contact met de klanten te onderhouden en de tekenen van gedragsverandering te volgen. Deze zullen niet verdwijnen, zelfs niet na de pandemie.